Resiliência

Resiliência é um conceito que parece simples e se mostra complexo quando examinado de perto. O termo aparece em livros de desenvolvimento pessoal, em palestras e, cada vez mais, no vocabulário das empresas. Na prática, ser resiliente não significa aguentar firme nem deixar de sentir dor. Significa enfrentar os desafios, adaptar-se às mudanças e seguir adiante depois de um revés. A pessoa resiliente não sai ilesa. Ela sofre, se reorganiza e, muitas vezes, aprende com o que aconteceu.

Como psicólogo e mentor de executivos, percebo que a palavra costuma chegar às salas de aula e de reuniões com um sentido estreito: suportar mais pressão sem reclamar. A ciência descreve algo mais amplo e, em alguns pontos, bem diferente disso. Este texto apresenta a origem do conceito, o que a psicologia e a biologia sabem sobre a resiliência individual, como ela se manifesta em equipes e organizações, os riscos de um uso equivocado da palavra e o que a pesquisa indica sobre como desenvolvê-la.

As mudanças se acumulam em ritmo acelerado. Nos últimos anos convivemos com crises econômicas, a pandemia de covid-19, conflitos geopolíticos, eventos climáticos extremos e a chegada da inteligência artificial generativa ao trabalho cotidiano. Nesse contexto, ser resiliente deixou de ser uma qualidade extra e passou a ser uma necessidade. O Fórum Econômico Mundial, no relatório The Future of Jobs de 2025, colocou “resiliência, flexibilidade e agilidade” em segundo lugar entre as competências que os empregadores consideram essenciais, empatada com liderança e influência social e atrás apenas do pensamento analítico (WORLD ECONOMIC FORUM, 2025). Essa capacidade também não pertence só aos indivíduos. Equipes e empresas precisam dela, porque não existe negócio forte sem pessoas fortes, e pessoas fortes dependem de ambientes que as sustentem.

De onde vem o conceito

A palavra vem do latim resilire, que significa saltar para trás, voltar. Antes de chegar à psicologia, ela pertenceu à física e à engenharia dos materiais, em que designa a capacidade de um corpo de absorver energia ao ser deformado e devolvê-la ao retornar à forma original. Uma barra de aço se curva sob carga e volta ao formato inicial quando a carga é retirada.

Em 1973, o ecólogo canadense C. S. Holling levou o termo para o estudo dos ecossistemas e acrescentou uma distinção que interessa diretamente às empresas. Para ele, um sistema resiliente é aquele que absorve perturbações e continua existindo, com suas relações essenciais preservadas, mesmo que mude de configuração no processo (HOLLING, 1973). Nessa perspectiva, voltar exatamente ao estado anterior importa menos do que manter a capacidade de funcionar.

Na psicologia, o tema ganhou força com estudos longitudinais sobre crianças criadas em condições adversas. O mais conhecido acompanhou, por mais de três décadas, cerca de 700 crianças nascidas em 1955 na ilha de Kauai, no Havaí. Entre as que cresceram expostas a pobreza, conflitos familiares e problemas de saúde dos pais, cerca de um terço chegou à vida adulta como pessoas competentes, confiantes e capazes de cuidar dos outros (WERNER; SMITH, 1992). A partir daí, a pesquisa mudou de foco. Em vez de investigar apenas o que adoece as pessoas, os pesquisadores passaram a estudar o que as protege.

A psicóloga americana Ann Masten resumiu décadas desse tipo de pesquisa com uma expressão que ficou conhecida: a resiliência é uma “mágica comum” (ordinary magic). Ela resulta do funcionamento de sistemas humanos básicos de adaptação, como vínculos afetivos, capacidade de autorregulação e oportunidades de aprendizagem, e não de dons raros (MASTEN, 2001).

George Bonanno, da Universidade Columbia, acrescentou um dado que surpreendeu a própria área. Ao acompanhar pessoas depois de perdas e eventos traumáticos, ele observou que a trajetória mais frequente era a de resiliência. A maioria passava por um período de sofrimento e mantinha um funcionamento relativamente estável, sem desenvolver transtornos (BONANNO, 2004). A resiliência, portanto, não é incomum.

Hoje existe um consenso razoável de que a resiliência deve ser entendida como processo, e não como traço fixo de personalidade. Ela depende da interação entre características da pessoa, recursos disponíveis no ambiente e o tipo de adversidade enfrentada (SOUTHWICK et al., 2014). Essa definição tem consequências práticas que aparecem ao longo de todo o texto.

A resiliência nas pessoas

Quando pensamos na resiliência individual, falamos de um conjunto de capacidades que permite lidar com situações adversas sem perder o equilíbrio físico e, principalmente, mental e emocional. Aqui é importante desfazer um mito: ser resiliente não significa não sofrer. A pessoa resiliente sente, se abala, fica triste, vive o luto, mas não fica paralisada. Ela encontra maneiras de reorganizar a vida e seguir em frente.

Quem desenvolve essa capacidade costuma apresentar algumas características. Percebe e regula as próprias emoções, tem flexibilidade para mudar de planos quando necessário e consegue manter uma visão positiva sem negar a realidade. Outra característica importante é o protagonismo. Pessoas resilientes buscam alternativas, testam soluções e aprendem com a experiência, em vez de apenas esperar que a adversidade passe. Isso diferencia a resiliência da mera resistência.

Esse protagonismo tem nome na psicologia: locus de controle interno. O conceito, formalizado por Julian Rotter (1966), descreve a crença de que os resultados da própria vida dependem principalmente das próprias ações, e não da sorte ou da vontade de terceiros. Um estudo clássico mostra sua relação com a resiliência. Depois que o furacão Agnes destruiu ou danificou centenas de pequenos negócios na Pensilvânia, em 1972, Carl Anderson acompanhou os proprietários durante a recuperação. Os que tinham locus mais interno adotaram estratégias ativas, como buscar financiamento, reorganizar a operação e negociar com fornecedores, relataram menos estresse e se recuperaram melhor. Os de locus mais externo esperaram que a situação se resolvesse por conta própria ou pela ação de terceiros (ANDERSON, 1977). Em meus próprios estudos, mostro que o locus de controle não é um traço com o qual se nasce. Ele se forma pela experiência repetida de que certas ações produzem certos resultados e, por isso, pode ser recalibrado em qualquer fase da vida (APPOLINÁRIO, 2026).

Pesquisas recentes refinaram essa descrição. Bonanno e Burton (2013) mostraram que nenhuma estratégia emocional funciona bem em todas as situações. Expressar o que se sente ajuda em alguns contextos e atrapalha em outros. Conter uma reação pode ser adequado numa reunião tensa e prejudicial quando vira hábito em casa. O que distingue as pessoas mais resilientes é a capacidade de ler o contexto, escolher a estratégia que ele pede e perceber quando ela deixou de funcionar. Os autores chamaram essa competência de flexibilidade regulatória.

As emoções positivas também têm papel relevante. Barbara Fredrickson, uma das principais pesquisadoras da psicologia positiva, propôs que emoções como alegria, interesse e gratidão ampliam o repertório de pensamento e ação e, com o tempo, constroem recursos pessoais duradouros (FREDRICKSON, 2001). Um estudo de sua equipe avaliou estudantes universitários americanos antes e depois dos atentados de 11 de setembro de 2001. As emoções positivas sentidas nas semanas seguintes aos ataques, como interesse, alegria e esperança, explicaram por que os mais resilientes desenvolveram menos sintomas depressivos. Eles também sentiram emoções negativas. A diferença estava na presença simultânea de emoções positivas (FREDRICKSON et al., 2003).

Vale separar dois fenômenos que costumam ser confundidos. Resiliência é a capacidade de manter ou recuperar o funcionamento diante da adversidade. Crescimento pós-traumático, expressão proposta por Richard Tedeschi e Lawrence Calhoun, descreve as mudanças positivas que algumas pessoas relatam depois de crises graves: relações mais próximas, maior senso de força pessoal, novas prioridades e uma apreciação diferente da vida (TEDESCHI; CALHOUN, 2004). Os dois fenômenos podem coexistir, mas um não implica o outro. Muitas pessoas resilientes passam por uma crise sem relatar grandes transformações, e há quem relate crescimento depois de um longo período de sofrimento intenso.

No consultório, essa distinção costuma trazer alívio. Muitas pessoas se cobram por não terem “crescido” com uma perda, quando já fizeram o que a resiliência pede: mantiveram a vida funcionando enquanto lidavam com a dor.

Aspectos biológicos e genéticos da resiliência

A resiliência não depende apenas de fatores psicológicos e sociais. Pesquisas das últimas décadas em neurociência mostram que aspectos biológicos também influenciam essa capacidade. Um exemplo é a regulação do estresse pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que controla a liberação de cortisol, o hormônio ligado à resposta ao estresse. Pessoas que ativam essa resposta quando necessário e conseguem desativá-la quando a ameaça passa tendem a lidar de forma mais saudável com situações adversas (FEDER; NESTLER; CHARNEY, 2009).

Estudos com animais conduzidos por Eric Nestler, Dennis Charney e colaboradores trouxeram um avanço importante. Neles, a resiliência aparece como resultado de mecanismos ativos. Os animais que resistem ao estresse crônico acionam mudanças próprias de expressão gênica e de funcionamento neuronal, ausentes nos animais vulneráveis. A diferença entre os dois grupos está na presença dessas adaptações, mais do que na ausência de fragilidades. Em humanos, os circuitos que ligam o córtex pré-frontal à amígdala ocupam lugar central. O córtex pré-frontal ajuda a avaliar a ameaça e a modular a reação de alarme gerada pela amígdala. Quando essa comunicação funciona bem, a pessoa reconhece o perigo, reage e depois recupera o controle (RUSSO et al., 2012).

Um estudo com militares americanos em treinamento de sobrevivência ilustra o papel de outras substâncias. Depois de sessões de interrogatório simulado, soldados das Forças Especiais apresentaram níveis de neuropeptídeo Y, molécula associada à proteção contra os efeitos do estresse, significativamente maiores que os de outros soldados. Vinte e quatro horas depois, os níveis dos soldados das Forças Especiais tinham voltado ao valor inicial, enquanto os dos demais continuavam abaixo dele (MORGAN et al., 2000).

No campo da genética, a história das últimas duas décadas merece atenção, porque mostra como a ciência corrige a si mesma. Em 2003, um estudo de grande repercussão sugeriu que uma variação chamada 5-HTTLPR, localizada na região que regula o gene do transportador de serotonina, modulava o efeito de eventos estressantes sobre o risco de depressão (CASPI et al., 2003). Pessoas com uma das versões dessa variação pareciam mais vulneráveis a experiências negativas. Na mesma época, outros “genes candidatos” ganharam destaque, como o COMT, envolvido na degradação da dopamina, e o BDNF (fator neurotrófico derivado do cérebro), importante para a plasticidade neuronal e para a adaptação do cérebro a novas experiências (NOTARAS; VAN DEN BUUSE, 2019).

Estudos posteriores, com amostras muito maiores, não confirmaram esses achados. Um consórcio internacional reanalisou dados de 38.802 pessoas e não encontrou evidência de interação forte entre o 5-HTTLPR e o estresse no desenvolvimento da depressão (CULVERHOUSE et al., 2018). Em 2019, outra equipe testou os dezoito genes candidatos mais estudados para a depressão, em amostras de até 443 mil participantes, e concluiu que eles não se associam ao transtorno mais do que genes escolhidos sem nenhuma hipótese prévia (BORDER et al., 2019).

Isso não torna a genética irrelevante. Estudos com gêmeos indicam que fatores hereditários influenciam a vulnerabilidade ao estresse (FEDER; NESTLER; CHARNEY, 2009). O que mudou foi o modelo. Características complexas como a vulnerabilidade à depressão, e a própria resiliência, são hoje entendidas como poligênicas: dependem de milhares de variações genéticas, cada uma com efeito minúsculo, detectáveis apenas em estudos de associação genômica ampla¹. Nenhum gene isolado determina a resiliência, e nenhum teste genético disponível hoje é capaz de prevê-la.

A epigenética² abriu uma linha de pesquisa promissora. Em um experimento clássico com ratos, filhotes que receberam mais cuidados maternos apresentaram alterações químicas no gene do receptor de glicocorticoides, no hipocampo, que os tornaram mais capazes de regular o estresse na vida adulta. Quando os filhotes eram trocados de mãe logo após o nascimento, o padrão acompanhava a mãe que os criou, e não a biológica (WEAVER et al., 2004). Em humanos, um estudo mostrou que maus-tratos na infância podem deixar marcas epigenéticas duradouras no gene FKBP5, que participa da regulação do cortisol, sobretudo em portadores de determinada variante desse gene (KLENGEL et al., 2013).

Esses estudos ajudam a entender por que experiências de vida, sono, alimentação, atividade física e relações afetivas influenciam a expressão³ de genes ligados à resposta ao estresse (ZANNAS; WEST, 2014). Como parte dessas marcas é reversível, existe a possibilidade de que intervenções ao longo da vida modifiquem esse quadro, hipótese que segue em investigação. A epistasia, isto é, a interação entre genes, acrescenta ainda mais complexidade a essa relação.

Resiliência nas equipes

As pessoas precisam ser resilientes, e os grupos também. Uma equipe resiliente não se desestrutura na primeira crise. Ela se mantém unida, confiante e focada em seus objetivos. Isso não significa ausência de conflitos. Significa saber lidar com eles sem comprometer o resultado. Equipes resilientes se comunicam bem, seus membros confiam uns nos outros e contam com líderes que transmitem segurança e equilíbrio emocional, além das competências técnicas necessárias para lidar com situações complexas, comuns em crises de todo tipo.

Uma revisão sistemática conduzida por Hartwig e colegas (2020) mostrou que a resiliência de uma equipe não equivale à soma da resiliência de seus membros. Os autores propõem tratá-la como fenômeno de múltiplos níveis, em que recursos individuais e processos coletivos se influenciam. Alliger e colaboradores (2015) descreveram esses processos de forma prática, em três momentos: minimizar (antecipar riscos e se preparar antes da crise), administrar (coordenar esforços e manter o foco durante a crise) e reparar (restaurar o funcionamento e aprender depois dela). Um grupo formado por pessoas resilientes pode funcionar como uma equipe frágil quando nenhum desses processos está presente.

Um fator recebe atenção crescente nessa literatura: a segurança psicológica. O conceito, desenvolvido por Amy Edmondson, da Harvard Business School, descreve a crença compartilhada de que a equipe é um lugar seguro para assumir riscos interpessoais, como admitir um erro, fazer uma pergunta ou discordar do chefe (EDMONDSON, 1999). Em equipes com segurança psicológica, os problemas aparecem cedo, quando ainda são pequenos. Em equipes sem ela, as pessoas escondem erros até que se transformem em crises. O Projeto Aristóteles, conduzido pelo Google para entender o que diferenciava suas equipes mais eficazes, chegou a uma conclusão semelhante: entre os cinco fatores identificados, a segurança psicológica foi, de longe, o mais importante (DUHIGG, 2016).

O teórico das organizações Karl Weick estudou o que acontece quando esses processos falham. Ao analisar o incêndio de Mann Gulch, ocorrido em 1949 no estado americano de Montana, em que morreram treze combatentes de incêndios florestais, Weick mostrou que a tragédia envolveu também o colapso do grupo como estrutura de sentido. Quando o fogo mudou de direção e avançou sobre a equipe, o líder acendeu um contrafogo à frente dos homens, deitou-se na área recém-queimada e chamou os demais para fazer o mesmo. A manobra pareceu absurda a quem não a conhecia, o grupo havia sido formado pouco tempo antes e os vínculos de confiança eram frágeis. Ninguém o seguiu. O líder sobreviveu, assim como dois homens que conseguiram alcançar o alto da encosta (WEICK, 1993).

A partir do caso, Weick apontou quatro fontes de resiliência para grupos sob pressão: a capacidade de improvisar com os recursos disponíveis, um sistema de papéis que cada membro consegue reconstruir mentalmente quando a estrutura formal se desfaz, a humildade de quem sabe que não sabe tudo e a interação respeitosa, que preserva a confiança e a comunicação honesta (WEICK, 1993). As quatro se aplicam a qualquer equipe que trabalhe em condições de incerteza.

Resiliência nas organizações

No mundo das empresas, a resiliência deixou de ser vantagem e passou a ser condição de sobrevivência, a competência organizacional essencial. O período da pandemia deixou isso evidente. Muitas empresas fecharam as portas porque não conseguiram se adaptar. Outras se recuperaram revendo processos, adotando e ajustando tecnologias, encontrando novas formas de chegar ao cliente e, em alguns casos, mudando o próprio modelo de negócio.

A pesquisadora alemã Stephanie Duchek (2020) organizou a literatura sobre resiliência organizacional em torno de três capacidades sucessivas. A primeira é a antecipação: observar o ambiente, identificar ameaças em formação e se preparar antes que elas se concretizem. A segunda é o enfrentamento: aceitar rapidamente que a crise existe, tomar decisões com informação incompleta e mobilizar recursos. A terceira é a adaptação: refletir sobre o que aconteceu, aprender e mudar o que for necessário. A norma internacional ISO 22316, de 2017, segue lógica parecida ao definir resiliência organizacional como a capacidade de absorver e se adaptar a um ambiente em mudança, para cumprir objetivos, sobreviver e prosperar (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 2017).

Empresas resilientes não são aquelas que nunca enfrentam crises. São as que aprendem rápido e se reinventam. Elas testam novas ideias, mantêm planos de contingência e cultivam uma cultura em que as pessoas se sentem seguras para propor mudanças. A Netflix é um exemplo clássico. A empresa começou alugando filmes em DVD pelo correio e, ao perceber que o mercado mudaria, passou a oferecer streaming em 2007, quando o aluguel de discos ainda era seu principal negócio. O serviço de DVD funcionou em paralelo por mais dezesseis anos e só foi encerrado em setembro de 2023. Essa capacidade de antecipação é um traço claro de resiliência.

A comparação entre Kodak e Fujifilm mostra os dois lados. As duas empresas dominavam o mercado de filmes fotográficos e viram a demanda despencar com a fotografia digital a partir dos anos 2000. A Kodak, cujo engenheiro Steven Sasson havia construído o primeiro protótipo de câmera digital em 1975, não conseguiu transformar a invenção em um novo negócio a tempo e entrou com pedido de recuperação judicial nos Estados Unidos em 2012. A Fujifilm usou o conhecimento acumulado em química, filmes finos e processamento de imagem para entrar em áreas como equipamentos médicos, materiais para telas de cristal líquido, medicamentos e cosméticos (KOMORI, 2015). A tecnologia estava ao alcance das duas. A diferença esteve na disposição de reconhecer cedo o declínio do negócio principal e agir enquanto ainda havia recursos para isso.

Nesse contexto, um conceito que dialoga diretamente com a resiliência no âmbito corporativo é o de ambidestria organizacional. Ele se refere à capacidade de uma empresa de equilibrar duas forças aparentemente opostas, descritas por James March (1991): exploração (exploration) e otimização (exploitation). Exploração significa buscar novas oportunidades, inovar, experimentar e investir em ideias que podem gerar resultados no futuro. Otimizar, por outro lado, envolve aprimorar processos existentes, reduzir custos e aumentar a eficiência operacional. Muitas organizações falham por se prenderem demais a um desses polos. Empresas muito voltadas para a eficiência tendem a perder espaço quando o mercado muda, e aquelas que só pensam em inovação podem se tornar instáveis e pouco sustentáveis.

Charles O’Reilly e Michael Tushman (2004) estudaram como algumas empresas conseguem equilibrar os dois polos. As mais bem-sucedidas mantinham unidades separadas para o negócio atual e para as iniciativas inovadoras, cada uma com processos e cultura próprios, e as integravam no nível da alta liderança, responsável por garantir uma visão comum e decidir a alocação de recursos. A ambidestria organizacional é, portanto, um fator-chave de resiliência, porque permite que a empresa reaja às crises sem comprometer sua essência: ela continua eficiente no presente e se adapta para o futuro. Durante a pandemia, por exemplo, vimos organizações que mantiveram suas operações funcionando, reduzindo custos e otimizando processos, ao mesmo tempo em que criaram novas linhas de serviço ou digitalizaram seus negócios. Essa flexibilidade estratégica é um componente central da resiliência empresarial, porque permite à organização sobreviver a eventos de grande impacto e sair deles mais preparada para as mudanças seguintes.

A difusão da inteligência artificial generativa a partir de 2023 coloca a ambidestria à prova outra vez. As empresas precisam manter a operação atual funcionando com eficiência e, em paralelo, experimentar usos de uma tecnologia cujo impacto ainda não está claro. Para as pessoas, o desafio é semelhante: preservar o que fazem bem enquanto aprendem a trabalhar de outro jeito.

A ligação entre pessoas e organizações

É impossível falar de resiliência organizacional sem falar das pessoas que fazem parte dela. Um profissional resiliente contribui para uma equipe mais forte, que por sua vez fortalece a empresa. Empresas que cuidam de seus colaboradores e da cultura, oferecendo um ambiente saudável e flexível, ajudam esses profissionais a se tornarem mais resilientes. É um ciclo positivo.

Fred Luthans e colaboradores incorporaram essa ideia ao conceito de capital psicológico, formado por quatro recursos: esperança, autoeficácia, resiliência e otimismo (LUTHANS; YOUSSEF; AVOLIO, 2007). A proposta é tratar esses recursos como ativos da organização, ao lado do capital humano (conhecimentos e habilidades) e do capital social (redes de relacionamento). Ao contrário dos traços de personalidade, eles podem ser desenvolvidos, e uma meta-análise encontrou associação entre capital psicológico e atitudes, comportamentos e desempenho dos colaboradores (AVEY et al., 2011).

Nesse ponto, a liderança tem papel central. Líderes resilientes conseguem manter a calma, transmitir confiança e orientar o time mesmo quando as respostas não estão claras. Eles criam um espaço em que todos acreditam que é possível superar as dificuldades, e essa crença coletiva sustenta o desempenho do grupo nos momentos mais difíceis. Em uma crise, o líder também ajuda a equipe a dar sentido ao que está acontecendo: explica o que se sabe, o que ainda não se sabe e quais serão os próximos passos. O caso de Mann Gulch mostra o custo de deixar esse sentido se perder.

Os limites do discurso da resiliência

O termo também tem um uso problemático, que vale nomear. Em muitas empresas, “resiliência” passou a significar a capacidade de suportar metas inviáveis, jornadas excessivas, assédio ou falta de reconhecimento sem reclamar. Nessa versão, quem adoece é visto como alguém que falhou em ser resiliente, e o problema sai da organização e passa para o indivíduo. Isso contradiz a própria definição científica do conceito, que depende da interação entre a pessoa e os recursos do ambiente (SOUTHWICK et al., 2014). Pedir resiliência a quem trabalha num ambiente que produz sofrimento de forma contínua equivale a exigir adaptação a uma situação que deveria ser corrigida.

A Organização Mundial da Saúde reforçou esse entendimento ao incluir a síndrome de burnout na 11ª revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11), em vigor desde 2022, como fenômeno ocupacional. A definição descreve o burnout como resultado de estresse crônico no local de trabalho que não foi gerenciado com sucesso (WORLD HEALTH ORGANIZATION, 2019). A origem do problema, nessa definição, está no contexto de trabalho.

No Brasil, os números ajudam a dimensionar a questão. Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária relacionados a transtornos mentais e comportamentais, contra 472.328 em 2024, uma alta de cerca de 16% em um ano (PRATES, 2026).

A regulação também mudou. A Portaria MTE nº 1.419/2024 alterou a Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) e incluiu de forma expressa os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no gerenciamento de riscos ocupacionais (BRASIL, 2024). Depois de um período de adaptação com caráter educativo, a exigência passou a valer em 26 de maio de 2026. As empresas brasileiras agora precisam identificar, avaliar e controlar fatores como sobrecarga, baixa autonomia, falta de clareza de papéis, falta de reconhecimento, conflitos interpessoais e assédio, da mesma forma que já faziam com ruído ou agentes químicos.

Em um projeto recente de mapeamento de riscos psicossociais que conduzi em uma empresa de serviços, o tema mais citado pelos colaboradores foi a falta de reconhecimento, e a exaustão apareceu em todos os grupos ouvidos. Nenhum desses fatores se resolve com um programa de resiliência individual. Eles pedem mudanças na forma como o trabalho é organizado e liderado.

Há também um risco do lado do indivíduo. O locus de controle interno, que sustenta a resiliência, pode crescer além do ponto em que continua útil. Em Soberania interior, chamo esse fenômeno de locus interno hipertrofiado: a crença de que todo resultado depende do próprio esforço, inclusive aqueles determinados pela economia, pelo acaso ou por decisões de terceiros. O preço costuma ser culpa desproporcional, ansiedade e esgotamento (APPOLINÁRIO, 2026). Um discurso que cobra resiliência sem limites alimenta exatamente essa distorção. A resiliência saudável depende de separar com clareza o que está sob o próprio controle do que não está.

A conclusão não é abandonar o conceito. É usá-lo por inteiro. Desenvolver a resiliência das pessoas faz sentido quando a empresa também faz a sua parte: reduz as fontes desnecessárias de desgaste, oferece recursos e cuida da qualidade da liderança. O foco da gestão passa de tornar as pessoas mais resistentes para criar condições em que pessoas e equipes consigam se adaptar bem.

Como desenvolver a resiliência

A resiliência pode ser desenvolvida. Por ser um processo, e não um traço fixo, ela pode ser fortalecida ao longo da vida. No caso das pessoas, isso começa com autoconhecimento: entender como você reage ao estresse, reconhecer seus limites e identificar estratégias que funcionam para você. Práticas como meditação mindfulness, atividade física regular, sono de qualidade e alimentação equilibrada ajudam a regular o sistema nervoso e melhoram a resposta ao estresse.

No caso da atividade física, os mecanismos já são razoavelmente conhecidos. Exercícios aeróbicos de intensidade moderada aumentam os níveis de BDNF, favorecendo a plasticidade cerebral e a adaptação a novos desafios (COTMAN; BERCHTOLD; CHRISTIE, 2007). Uma meta-análise confirmou o efeito: uma única sessão de exercício já eleva o BDNF, e a prática regular amplia esse aumento (SZUHANY; BUGATTI; OTTO, 2015).

Outra estratégia é trabalhar a inteligência emocional, aprendendo a lidar melhor com as próprias emoções e desenvolvendo a empatia. Ter uma rede de apoio também é fundamental: pessoas que contam com amigos e familiares têm mais chances de se recuperar de crises. O efeito das relações alcança até a saúde física. Uma meta-análise com 148 estudos e mais de 300 mil participantes concluiu que pessoas com relações sociais mais fortes tiveram probabilidade 50% maior de sobrevivência ao longo dos períodos estudados (HOLT-LUNSTAD; SMITH; LAYTON, 2010). Buscar ajuda profissional quando necessário, por meio da psicoterapia, é outro ponto importante.

As terapias e os programas baseados em mindfulness têm boa evidência de eficácia na redução do estresse e na melhora da saúde psicológica (KENG; SMOSKI; ROBINS, 2011). Uma revisão mais recente, com 136 ensaios clínicos e mais de 11 mil participantes em contextos não clínicos, confirmou a redução de ansiedade, depressão e estresse em comparação com a ausência de intervenção. A mesma revisão encontrou resultados equivalentes aos de outras práticas de bem-estar, como o exercício físico, e observou que os efeitos variam de um contexto para outro (GALANTE et al., 2021). O mindfulness funciona para muitas pessoas, e convém tratá-lo como uma entre várias opções eficazes.

Os programas de treinamento em resiliência também foram avaliados. Uma meta-análise de programas aplicados no ambiente de trabalho encontrou efeitos positivos, porém pequenos, que diminuíam com o tempo. Os formatos individuais, como o coaching, foram os mais eficazes, seguidos pelos treinamentos presenciais em grupo. Programas baseados em multiplicadores internos e cursos por computador tiveram os resultados mais fracos (VANHOVE et al., 2016). Outra revisão encontrou efeitos moderados em programas que combinam mindfulness e técnicas da terapia cognitivo-comportamental (JOYCE et al., 2018). Para as empresas, isso significa que um workshop isolado produz pouco efeito duradouro. Programas contínuos, com acompanhamento e prática, tendem a funcionar melhor.

Do lado das empresas e equipes, o aprendizado passa por programas que desenvolvam habilidades socioemocionais, comunicação aberta e uma cultura que valorize a colaboração e as emoções positivas. Estruturas flexíveis, que permitam mudanças rápidas, ajudam a empresa a reagir quando necessário. Incentivar a inovação e aceitar erros como parte do aprendizado é outro fator essencial. Simulações de crise, revisões estruturadas depois de incidentes, sem busca de culpados, e atenção permanente à segurança psicológica das equipes completam esse conjunto.

Por fim, algo vale tanto para indivíduos quanto para organizações: ter um propósito. Quando existe um motivo forte para continuar, os obstáculos passam a ser vistos como desafios possíveis de superar. Viktor Frankl, psiquiatra austríaco que sobreviveu aos campos de concentração nazistas, relatou em Em busca de sentido que os prisioneiros que preservavam uma razão para viver, como reencontrar alguém querido ou concluir uma obra, tinham mais condições de suportar o sofrimento. Para resumir essa ideia, Frankl recorreu a uma frase de Nietzsche: quem tem um porquê para viver suporta quase qualquer como⁴ (FRANKL, 2006).

Considerações finais

Ser resiliente, portanto, envolve resistir ao impacto e transformar a experiência em aprendizado. Pessoas resilientes enfrentam perdas e reveses como todas as outras e encontram formas de reorganizar a vida. Empresas resilientes erram como todas as outras e aprendem mais rápido com os próprios erros. A resiliência de umas depende da resiliência das outras: ambientes de trabalho saudáveis formam profissionais mais resilientes, e profissionais resilientes sustentam organizações capazes de se adaptar. Para quem lidera, a tarefa é dupla: cuidar da própria resiliência e construir as condições para que a equipe desenvolva a sua.